Ляззат Жунусова: 9 марта я родила дочь, а 13 марта вышла на работу

Интервью с Ляззат Жунусовой, генеральным директором телерадиокомплекса «Қазмедиа орталығы».

— Что думают Ваши родители по поводу такого совершенно невероятного карьерного взлета? Могли ли они представить, что их дочь сможет добраться до таких высот, выдержать самую жесткую конкуренцию с мужчинами?
— Моему отцу недавно исполнилось 77 лет, маме – 74. Отец для меня всегда был примером: ему тоже довелось занимать руководящие должности, и с детства я наблюдала, как усердно он трудился, ответственно и организованно подходил к работе. Я часто сравниваю, как управляли организациями в cоветское время и как управляют сейчас, и понимаю, что многие качества переняла от отца. В нашей семье работать всегда было почетно.

— Ваш отец был руководителем, а где Вы родились?
— Я родилась на севере Казахстана, в Акмолинской области. Отец окончил Сельскохозяйственный институт, был агрономом. В 30 лет мой папа стал директором совхоза, для того времени это была очень успешная карьера.

— Ваш отец был достаточно молодым руководителем совхоза. Но одно дело – управлять совхозом в советские времена, и совсем иное – огромной технологической компанией. Поэтому, думаю, Ваши родители очень счастливы. Вы – единственный ребенок в семье?
— Нас четверо: брат и три сестры. По образованию я экономист, с телевидениемя связана более 25 лет. До 2018 года работала на телеканалах, в 26 лет стала главным бухгалтером областного филиала РТРК «Казахстан». Считаю, что это серьезное достижение в моей карьере, когда сейчас сравниваю себя с современной молодежью.

В 26 лет я стала главным бухгалтером областного филиала РТРК «Казахстан». Считаю, что это серьезное достижение в моей карьере, когда сейчас сравниваю себя с современной молодежью.

— Куда Вы поехали учиться после окончания школы?
— Я поехала учиться в Семипалатинск, где базировался очень мощный технологический институт по тем временам. Получила образование по специальности «Экономист» и там же, в Семипалатинске, начала работать в областной телерадиокомпании бухгалтером.

— Как Вы туда попали?
— Мой друг, с которым мы общались в студенчестве, пригласил меня работать на телевидение. После окончания Ленинградского электротехнического института связи он был назначен директором областной телерадиокомпании.

В Семипалатинске, мне казалось, что о большем и мечтать нельзя: у меня была зарплата примерно 100 долларов, работа, которую я очень любила.

— Где Вы жили в Семипалатинске?
— На съемной квартире. Когда я работала в Семипалатинске, мне казалось, что о большем и мечтать нельзя: у меня была зарплата примерно 100 долларов, работа, которую я очень любила. Казалось, все хорошо: есть возможность арендовать квартиру, и, как тогда представлялось, я очень неплохо зарабатывала. Тем не менее, стремление уехать в столицу меня не покидало – и я уехала.

Advertisement

— Как это произошло? Такие большие, неожиданные шаги! Вы же, наверняка, не планировали, что окажетесь на телевидении, что Вас пригласят в Астану?
— Я приняла для себя решение, что перееду в столицу, и поскольку мы взаимодействовали с головным офисом телерадиокорпорации «Казахстан», я узнала, что есть вакансия и попросила, чтобы меня взяли на работу. Будучи главным бухгалтером областного филиала, я была принята на работу ведущим специалистом планового отдела. Тогда мне сказали, что нужно себя проявить себя.

В 1998 году из Семипалатинска я уехала только со своей кружкой и ложкой.

— То есть все пришлось начинать фактически с нуля?
— Да, в 1998 году из Семипалатинска я уехала только со своей кружкой и ложкой, о чем часто вспоминаю. Первое время я жила в общежитии. Тогда происходила передислокация из Алматы в Астану, в новую столицу, и многие начинали с того, что жили в общежитии, условий фактически не было, город был холодный. 
Однако в тот период многим из нас повезло: молодым дали возможность себя проявлять. Мы усердно работали, и очень многие мои друзья и знакомые, с которыми мы до сих пор общаемся, сейчас работают в правительстве, построили впечатляющую карьеру.

Если Вы сейчас позовете своего главного бухгалтера и скажете ему, что он должен переехать в общежитие, что он ответит?
— Тогда на самом деле так и произошло. Человек, которого приглашали на должность главного бухгалтера корпорации, приехала из Алматы, увидела условия и отказалась: было холодно, не было тех возможностей, которыми она располагала в своем городе. Она отказалась во время сдачи годового финансового отчета, и это был форс-мажор – нужно было срочно найти специалиста, чтобы переложить на его плечи всю ответственность. Этим человеком оказалась я.
Далее последовала целая цепочка случайностей, когда мне пришлось собирать годовой отчет всей корпорации. Конечно, было трудно, ведь раннее, я работала в маленьком филиале, а здесь нужно было собрать сводную отчетность всей корпорации, да еще и вручную. Многих вещей я не знала.

— Вы сказали, что нужно было сделать сводный баланс…
— Тогда у нас было 14 филиалов.

Однажды, зайдя в кабинет бухгалтерии, я увидела, что все считают на счетах и удивленно спросила: «Девчата, это что такое!? Зачем вам счеты?»

— И головное предприятие – это огромный объем работы.
— Да, колоссальный. Мне вспоминается, когда я только пришла в бухгалтерию, моим первым условием было обновление компьютеров, и тогда нам закупили компьютеры на базе Pentium – это была первая техническая победа. Мы установили в отделе «1С бухгалтерию» и начали внедрять программу. Однажды зайдя в кабинет бухгалтерии, я увидела, что все считают на счетах и удивленно спросила: «Девчата, это что такое? Зачем вам счеты?» На что коллеги мне ответили: «Нам же так привычнее». В «1С» они вносят данные, а на счетах перепроверяют. И тогда я поняла, что быстро новый стиль работы у нас не приживется. Пришлось отнять у них счеты «силовым методом».

— Думаю, они все-таки решили учиться, за что, наверняка, Вам благодарны.
— Конечно, это же намного облегчает работу. А ранее мы могли за этими копейками (еще когда в рублях считали) гоняться всю ночь в отчетный период. Тогда же все строже было, округлять не разрешалось и пока эту копейку не выловишь, не найдешь, баланс не сойдется!

— Как дальше развивалась Ваша карьера?
На 1998-1999 годы пришелся довольно сложный период в жизни РТРК «Казахстан». Был секвестр бюджета, и нам очень сильно урезали финансирование, приходилось на всем экономить. Тогда у нас в штате не было юриста, его обязанности выполняла я, – необходимо было вникать во все, хотя я и не была узким специалистом. Приходилось заниматься и планированием, и юридическим сопровождением и т.д. В тот период мы столкнулись еще с одной сложностью: многие стандарты не были утверждены, и в нашей большой компании в разных регионах даже юридические документы могли друг другу противоречить.

У нас в штате не было юриста, его обязанности выполняла я, – необходимо было вникать во все, хотя я и не была узким специалистом. Приходилось заниматься и планированием, и юридическим сопровождением.

Где-то компания позиционировала себя как государственное предприятие, соответственно, это один вид учета и налогообложения, и где-то позиционировала себя как частная компанияи там практиковался совсем другой подход. Когда это в кучу собиралось, было много нестыковоки  ничего не оставалось, как со всем разбираться!
Например, в корпорации уставный капитал был объявлен, но не сформирован на протяжении нескольких лет. Получается, что имущество компании не было оформлено должным образом и юридически находилось не на балансе компании. Тогда мы проделали огромную работу и фактически легализовали все движимое и недвижимое имущество Корпорации.Результатом этой работы я горжусь. В дальнейшем меня назначили финансовым директором, потом – первым заместителем корпорации.

— А когда Вы стали первым заместителем?
— В 2004 году.

Когда я была назначена первым заместителем, мне в подчинение были переданы финансовый блок, технический, юридический департаменты.

— Как принципиально изменились функциональные обязанности?
Когда я была назначена первым заместителем, мне в подчинение были переданы финансовый блок, технический, юридический департаменты, и тогда я понемногу начала забывать свое финансово-экономическое образование. 
Если документами не занимаешься, не формируешь их, конечно, уже навыки теряются. Когда сейчас у меня спрашивают: «Вы же экономист по образованию?» Я говорю: «Это было давно».

— Появился технический блок. Как Вы входили в это направление?
— Через процессы – производственные и финансовые. Во время разработки стратегии компании приходит понимание, что все эти направления  взаимосвязаны.
На самом деле у телерадиокорпорации «Казахстан» в тот период начался мощный рост. Ежегодно объем финансирования стал увеличиваться, и это заслуга руководителя корпорации того периода – Доскен Г.Т.

Были времена, когда у нас не было денег даже на закуп кассет. если редактору в руки попала кассета, он ее с собой везде носит и никому не дает, потому что у него просто не было средств, на чем работать.

Если в 1996 году нас финансировали только по трем статьям: зарплата, коммунальные платежи и расходы на распространение связи, то в 2002-2003 года начался постепенный рост, мы стали закупать технику, оборудование. А были времена, когда у нас не было денег даже на закуп кассет. Было такое, что, если редактору в руки попала кассета, он ее с собой везде носит и никому ее не дает, потому что у него просто не было средств, на чем работать. И таким образом записывая новую программу, ему приходилось стирать старый материал. В результате мы столкнулись с тем, что, к сожалению, многие видеоматералытого периода не сохранились.
Конечно, потом мы делали полный аудит того, что у нас есть, к чему мы идем, что первоначально необходимо. Каждая инсталляция техники для нас была событием: купили магнитофон – радость, купили камеру – восторг.
Впервые реализовали проект перехода на безленточное производство. Когда определяли общее направление в техническом развитии, у нас тоже был полный разброд в выборе форматов. Потихоньку я во все вникала: и в технические вопросы, и в творческие – я весьма увлекающийся человек. И, что интересно, очень многое зависит от тех, с кем работаешь. Хорошо, когда есть сотрудники, которые могут прийти и донести до тебя: «Если мы это сделаем, то у нас будут совершенно иные возможности!». Иногда случалось такое, что решение мы принимали только потому, что был человек, который идеей мог всех зажечь. И это влекло за собой закуп оборудования, обучение персонала и как следствие новые подходы в формировании качественного контента.

В 2006 году произошло самое знаменательное событие в моей жизни!
7 марта я поздравила женский коллектив с наступающим праздником. 8 марта сама поехала в роддом и 9 марта родила дочь.

— Какие еще важные события происходили в тот период?
— В 2006 году произошло самое знаменательное событие в моей жизни!
7 марта я поздравила женский коллектив с наступающим праздником. 8 марта сама поехала в роддом и 9 марта родила дочь. Так сложилось, что 13 марта я вышла на работу. В этот период были плановые проверки финансовой деятельности корпорации, и я была вынуждена быть на работе.

— А с кем в этот момент была Ваша дочь? Ведь работа руководителя – это минимум 10 часов в день с утра до вечера.
— До 1,5 месяцев со мной была мама, потом помогала няня. Но я жила недалеко от работы, буквально в одном квартале: успевала заехать, покормить ребенка и возвращалась обратно.
Но необходимо признать, что все-таки это была большая нагрузка на организм и спустя полгода я приняла решение и уволилась из корпорации «Казахстан» и полгода наслаждалась своим маленьким счастьем. А поскольку я долго не могу без работы, вскоре я приняла предложение и вышла на работу в коммерческий банк, в подразделение, которое занималось рекламой.
Для меня это вообще было открытием! Я же всю жизнь ходила на работу и с работы по одной тропе, и даже представить не могла, какие процессы происходят в других сферах. Тогда банк был достаточно сильный, у него были огромные рекламные бюджеты – меня это шокировало, я зашла с обратной стороны рекламного рынка. Мы размещали рекламу, разрабатывали рекламные концепции, продвигали банковские продукты. Я тогда просто механически увидела, как работает реклама, освоила новые профессиональные компетенции.

Я жила недалеко от работы, буквально в одном квартале: успевала заехать, покормить ребенка и возвращалась обратно.

Потом, началась цепь счастливых случайностей, и, когда я впоследствии вернулась на телевидение, у меня за плечами был уже совершенно новый опыт. Меня пригласили возглавить Агентство телевизионных новостей, которое являлось учредителем «Евразии». Необходимо было сделать аудит «Евразии», разработать концепцию. Когда я все документы отработала, меня назначили руководителем телеканала «Евразия».

— Как дальше развивались события в «Евразии»?
Когда утверждали концепцию развития канала «Евразия», стоял вопрос увеличения объема собственного производства, и мы начали с того, что с нуля запустили собственную службу новостей. Тогда на «Евразии» не было элементарной техники, студий, творческого персонала и мы стартовали с того, что отдельно разрабатывали концепцию новостей. На нашем рынке в новостных программах на всех телеканалах, (кроме телеканала «Казахстан») есть два блока новостей на казахском и русском языках. Я предложила концепцию с внедрением двуязычности в работе ведущих новостей. Мы провели кастинг  ведущих, говорящих на двух языках. Это оказалось непростой задачей. Легче было найти билингвов, говорящих на казахском-русском, английском-русском, а владеющих казахским и русским языками – отобрать было сложно. Допустим, тем, у кого сильный казахский и слабый русский, приходилось подтягивать русский язык и наоборот. Мы нанимали преподавателей, тренеров и дополнительно обучали персонал. 

Я предложила концепцию с внедрением двуязычности в работе ведущих новостей. Легче было найти билингвов, говорящих на казахском-русском, английском-русском, а владеющих казахским и русским языками – отобрать было сложно.

Выход в эфир новостей тоже был непростым: студию уже построили, технику закупили, людей обучили, ведущих одели, все у нас работает, наши корреспонденты выезжают на места событий. Формируем новости, ведущий выходит, читает подводки. Все отрабатывали в режиме реального времени, но без выхода в эфир. Тракт заканчивается, и я всем объявляю: «Спасибо большое, сегодня у нас был очередной тестовый день. Есть необходимость доработать определенные вопросы, завтра будем дальше продолжать». И я в таком стрессе продержала команду несколько дней, когда мы каждый день работали в тестовом режиме.

— «Первый канал – Евразия» находится  в Алматы? То есть Вы еще раз переехали, но уже с детьми?
— Да, когда есть работа, которая мне по душе – я быстро собираюсь и легко переезжаю. Многих этот момент шокирует: я могу продать квартиру в один день и уехать. Привязанность к месту жительства, к материальному мне не присуща: между Алматы и Астаной я переезжала три раза.

— Что было после «Евразии»? 
На «Евразии» я проработала два года, сейчас она входит в состав корпорации «Казахстан». И меня снова пригласили в «Казахстан» первым заместителем. Я вернулась и проработала там еще шесть лет.

— Что в этот период было наиболее важным, с точки зрения самореализации?
— Во-первых, и корпорация была совершенно другая, и у меня уже был опыт работы на коммерческом телеканале. Этот период работы вообще был кардинально другим.
Основные технические и финансовые вопросы у компании были решены, и мы занималась творческими проектами. В этот период мы активно работали над повышением телесмотрения каналов. Каждый день все ждали аудиторные показатели. Мы подробно анализировали сетку вещания, изучали программные стратегии конкурентов. Запускали мегапроекты. Каждый телевизионный проект мы запускали с учетом интересов аудитории.

В июле 2013 года мы запустили в составе корпорации первый спортивный телеканал «KAZsport». Мне посчастливилось сопровождать весь процесс: от разработки концепции до первого выхода в эфир.

В июле 2013 года мы запустили в составе корпорации первый спортивный телеканал «KAZsport». Мне посчастливилось сопровождать весь процесс: от разработки концепции до первого выхода в эфир. Здесь я получила очень большой опыт в области брендирования канала, повышения его узнаваемости, лояльности аудитории.

— Вы проработали там до 2018 года, и потом появился «Казмедиа центр». Как произошел этот переход?
— Во-первых, в новый медиацентр мы заехали в 2011 году. Он был построен за рекордно короткие сроки – 1,5-2 года. Тогда для нас запуск нового медиакомплекса был огромным вызовом. Технологии, внедренные в медиацентре оказались передовыми, прорывными, в сравнении с теми, что раннее использовалась на всех государственных телеканалах. Приходилось обучать специалистов в режиме реального времени.
Мы же эфир не могли прекратить, нужно было опять войти очень гладко. Мы формировали новости на своей старой базе, в эфир выдавали отсюда, вот так миксовали, потом людей на ходу обучали и потихоньку медиацентр освоили. Специалистов-технарей как таковых у нас не было. Раньше «Хабар», «Казахстан», «Евразия» – каждый канал развивался по своему пути, по видению технического директора, ввиду чего у всех были разные форматы. А здесь нас всех поселили в одно «общежитие», мы все начали друг с другом взаимодействовать.

— Или, можно сказать, у технических директоров забрали счеты?
— Да, кстати говоря, так и получилось. До сих пор, конечно, мы еще притираемся друг к другу. В 2018 году меня пригласили возглавить медиацентр.

— Итак, Вы пришли в «Казмедиа центр». Здесь все было поставлено на рельсы или тоже требовались менеджерские решения?
— С технологической точки зрения все было поставлено на рельсы, но возникли вопросы юридического характера, когда все оборудование было на балансе КГИП (Госкоимущество), а «Казмедиа» осуществляло управление этим оборудованием.Однако документально никто до конца его довести не мог, и были определенные перекосы, когда себестоимость считали без учета стоимости амортизации оборудования. Получается, мы и рынок ломаем, и вообще все, с экономической точки зрения, было неправильно.

Что отличает руководителей – это умение принять на себя ответственность. Когда ты понимаешь, что это тупиковое развитие. И что, если этого не решить, то ситуация может длиться бесконечно.

Что отличает руководителей – это умение принять на себя ответственность. Когда ты понимаешь, что это тупиковое развитие. И что, если этого не решить, то ситуация может длиться бесконечно. Мы потратили на это один год и только в прошлом году оборудование поставили на баланс. Теперь являемся полноценными собственниками, и это дает возможность, к примеру, произвести списание основных средств и материалов или же произвести ремонт и пр.
Серьезной текущей проблемой является то, что оборудование с 2011 года практически полностью себя проамортизировало, и встает вопрос о необходимости модернизации. У людей есть понимание: стоит здание красивое, мы вам построили, управляйте. И приходится объяснять на пальцах, что тот же телефон вы меняете – с какой периодичностью? А почему? Потому что он устаревает, функции у него меняются.
Министерство информации и общественного развития утвердило нам план модернизации. За предыдущие два года впервые за 10 лет мы начали работу по модернизации. Конечно, есть большие сложности, когда уже какое-то оборудование снято с производства, снято с техобслуживания, с техподдержки, и приходится все эти вопросы регулировать. 
Инженерный персонал медиацентра я пытаюсь мотивировать к тому, чтобы они творчески подходили к работе и занимались самообразованием. Меняющиеся условия производства и социальной жизни требуют постоянного повышения квалификации кадров. Я очень ценю технарей, которые умеют легко объяснять технические термины простыми словами. Я подчеркиваю: «Все должны знать, что самые лучшие специалисты в стране по ТВ-производству работают в нашем медиацентре. Вы должны постоянно информировать творческий персонал о новых трендах в телепроизводстве. Мы сегодня вошли в стадию, когда в телевизионной технике не спрос определяет предложение, а наоборот».

Мы сегодня вошли в стадию, когда в телевизионной технике не спрос определяет предложение, а наоборот». 

— Что Вы считаете своим главным достижением в жизни?
— Самая большая ценность – это мои дети: дочь и сын. Я достаточно поздно их родила – в 35 и 37 лет. Для меня каждый день с семьей – это какое-то открытие. Я, вообще, по сути, очень ответственная мама.
Например, захотели они покататься на роликах или лыжах – я с ними осваиваю. Все их увлечения пытаюсь поддерживать. Выходные мы проводим активно, планируем путешествия.
С улыбкой вспоминаю, как моя дочь в семь лет писала письмо Деду Морозу на целый лист: «Хочу куклу, домик для куклы, мороженое…». И 12-м пунктом пишет: «Хочу, чтобы маме было 28». Я ей говорю: «Доча, все могу, но снова 28 – не могу». У нас большая эмоциональная близость, и мы на троих все планируем, развлекаемся, общаемся.

Вы сказали, что в 2008 году у Вас родился сын. В это время Вы работали в банке. Получилось уйти в декретный отпуск?
— Три месяца была с сыночком.

close

Подпишитесь

на нашу рассылку!

close

Рады, что Вы с нами!

Подпишитесь, чтобы регулярно получать контент!

Advertisement